Ma conviction

« Pour innover pour le monde futur, stratégie, créativité et culture doivent marcher de concert »

Pièges de l’innovation : 3 grands classiques à éviter !

Les mêmes causes produisent les mêmes effets.Bien que de natures différentes, sous-tendues par des environnements spécifiques, chaque période d’innovation est vécue avec enthousiasme et se heurte aux mêmes difficultés. Pourquoi et comment les anticiper ?

La permanence des dilemmes stratégiques génère les mêmes pièges pour l’innovation.

Le dilemme des dirigeants reste identique quelque soit le contexte macro économique et l’avancée de la technologie. Les questions qui se posent sont invariables. Comment préserver les profits des business existants tout en favorisant les nouveaux concepts stratégiques pour le futur de l’entreprise ? Comment savoir si l’innovation est porteuse de nouvelles sources de profit ? Les tensions s’amplifient au sein des entreprises lorsqu’elles sont confrontées à des innovations de rupture venues de l’extérieur.

Ces questions orientent des choix de stratégie, de process et d’organisation.

Rosabeth Moss Kanter professeur à La Harvard Business School, dirigeante de Harvard Leadership Initiative, a mené une étude sur les liens entre le management des entreprises et les obstacles à l’innovation. Son analyse a porté sur de nombreux cas, de 1970 à nos jours. Son travail rigoureux permet de définir les 3 pièges récurrents tendus à l’innovation au sein des entreprises.

Piège 1 : stratégie de l’entreprise et stratégie de l’innovation non alignées.

Si les développements sont lents et si l’innovation est déléguée à une équipe isolée, votre stratégie d’entreprise agit en contre de celle de l’innovation. La lenteur des développements est un véritable chausse trappe pour l’innovation. La délégation de l’innovation à une seule équipe dédiée est un piège avéré. Cette décision a certes  l’avantage d’une clarification des missions de chacun. En revanche, cela présente un inconvénient parmi d’autres : celui de réduire considérablement le nombre de bonnes idées.

Dès 1981, la coopérative Ocean Spray impose une stratégie d’entreprise alignée sur celle de l’ innovation sur le marché américain puis mondial.

Ocean Spray commercialise les premiers emballages de jus de fruits en carton recyclable. L’Ocean Spray Paper Bottle rencontre un succès considérable auprès des enfants qui agissent en prescripteurs d’achat redoutablement efficaces. Alors que d’aucun puisse encore penser – à tort –  qu’une structure coopérative est assez peu adaptée à des prises de décision et des actions rapides, c’est bien la rapidité qui a permis à Ocean Spray de damner le pion à Coca Cola et P&G en 1981. Au delà d’une excellente innovation produit, Ocean Spray a su contracter avec Tetrapack rapidement et obtenir une exclusivité de 18 mois. Quand ses concurrents mondiaux étaient empêtrés dans des lenteurs de développement inextricables.

L’innovation est inscrite dans les gênes de cette coopérative, qui  regroupe aujourd’hui plus de 700 producteurs de cranberries aux Etats Unis et plus de 70 producteurs de pamplemousse de Floride. La coopérative le doit non seulement à son audace mais également à l’ouverture de l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise. Tous les membres sont invités à participer aux idées innovantes qu’ils soient R&D, Marketing, Ventes, Finances ou Production. Ocean Spray, c’est un peu le précurseur des forums d’idées et des hackathons.

L’intégration de l’innovation à la stratégie globale d’entreprise est  à l’origine du succès de la société Intel.

Si Intel est indéniablement une entreprise technologique d’excellence, la nouveauté absolue ne fut pas initiée par les équipes R&D mais par les équipes marketing. L’approche marketing d’Intel a été centrée sur les utilisateurs d’ordinateurs plutôt que sur les clients directs. Le label «  Intel Inside » est devenu rapidement indispensable aux fabricants d’ordinateurs. Sans ce petit label, pas de ventes ! Depuis 2008, Intel a renforcé en permanence le pouvoir de la petite étiquette «  Intel Inside » tout en enchaînant les innovations incrémentales (8 nouveaux micro processeurs en 10 ans).

Piège 2 : process figés et non adaptés pour l’innovation.

Vous avez mis au point des process incroyablement efficaces pour vos offres existantes. Tout est réglé comme du papier à musique !  Vous êtes dotés des meilleurs outils pour ajuster la performance de votre entreprise aux aléas de marché ! Malheureusement, cette gestion remarquable est un piège redoutable pour l’innovation.

Par définition, l’innovation est nouvelle, elle suit des cheminements aléatoires.

Si l’innovation doit s’inscrire dans des procédures strictes de prévisions annuelles de planning, si elle doit obéir à des circuits de reporting complexes et longs, vous réunissez toutes les chances de la condamner ! La démarche d’innovation se fait par itérations et améliorations successives, elle peut ralentir ou accélérer subitement. Si vous n’avez pas anticipé de planning évolutif, si vous n’avez pas défini de circuit de décision court, les efforts que vous développez par ailleurs pour innover sont menacés.

Quand on pense innovation, il est fondamental de raisonner en logique d’investissement.

Eu égard au caractère imprévisible de l’innovation, son financement peut être plus important ou plus rapide qu’anticipé. Si une ligne « extraordinaire » n’a pas été prévue pour faire face à de telles éventualités, c’est toute la machine qui se bloque ! Ne resteront à la fin que les idées faibles.

Les systèmes d’évaluation des performances personnelles avec rémunérations associées sont incompatibles avec la bonne marche de l’innovation.

Le process d’incentive individuel, apparemment vertueux, est en réalité un chausse trappe pour l’innovation. Si certaines de leurs missions sont commissionnées, il est bien naturel que les collaborateurs se concentrent sur celles-ci. Ils ne sont guère enclins à s’aventurer sur les rivages incertains de l’exploration.

C’est l’une des difficultés à laquelle fut confrontée la banque nationale Bank of Boston, aujourd’hui filiale de la puissante Bank of America. Ce cas date de 1990 mais reste d’une actualité déconcertante. En 1990, Bank Of Boston innove sur le marché en lançant FCB, la première banque locale américaine. FCB, First Community Bank, obéit à une stratégie business spécifique. Sans la prise d’initiative de ses dirigeants sur les process, l’expérience FCB aurait pu tourner court. Alors que la banque locale se développe partout avec succès.

Si FCB propose tous les services bancaires classiques, si elle offre des moyens de paiement aussi modernes que les autres établissements nationaux, son rayon d’action est local. Sa raison d’être est d’accompagner les particuliers et les acteurs économiques de centre-ville. Ses performances sont liées d’une part à son implantation géographique et d’autre part à la construction de relation long terme avec ses clients.

Dès lors, les collaborateurs FCB ne pouvaient pas entrer dans les grilles d’évaluation de la maison mère. Ces dernières sont construites sur le temps de transaction et la profitabilité de chaque client. FCB s’appuie sur la relation long terme et consomme des investissements avant de délivrer des profits . Les dirigeants de FCB ont donc inventé leurs propres systèmes d’évaluation sur la base de la satisfaction et de la fidélité client. Ils se devaient d’être également extrêmement créatifs lors de la présentation de leurs résultats en interne.

Piège 3 : organisations datées et cloisonnées.

Si les séparations sont trop fortes, si les connections sont trop faibles entre les équipes d’innovation et toutes les autres forces vives de l’entreprise, des animosités et des rivalités puissantes naissent. L’organisation traditionnelle en silos est hélas le modèle le plus abouti du piège organisationnel.

L’innovation peut être à l’origine de scissions internes préjudiciables.

C’est ce que nous apprend l’histoire D’Arrow Electronics. En 2000, l’entreprise crée son site de e-commerce. Les équipes de vente traditionnelles et celles de Arrow.com sont réunies dans le même espace physique. D’un côté, les équipes en charge de l’innovation : elles vivent du fun, elles  n’ont pas de comptes financiers à rendre, elles sont issues de cultures différentes.  De l’autre, les experts «  brick and mortars » qui travaillent sous pression du chiffre d’affaire, ils peuvent être amenés à des taches répétitives alors qu’ils sont avides de créativité dans leur quotidien, comme la plupart d’entre nous.

La construction d’un mur de briques pour séparer l’espace commun en deux a révélé brutalement l’animosité ambiante. Cette hostilité réciproque s’est exprimée très rapidement au niveau des clients, littéralement pris en otage par l’une ou l’autre des équipes. Le CEO a du intervenir personnellement et allouer des moyens importants pour régler les conflits.

L’organisation en silos provoque inévitablement des fractures internes.

Ceci a été observé dès 1985 dans l’industrie automobile. A ce moment-là , les constructeurs américains perdent des parts de marché au profit de leurs homologues japonais. En particulier Toyota. Le constructeur japonais séduit les consommateurs avec une offre innovante, en continuelle amélioration. Face à cette pression concurrentielle les géants américains développent des stratégies d’innovation. Là ou Toyota réussit avec succès, General Motors va échouer. Pour des raisons de management et de défaut de culture d’innovation partagée.

Toyota se positionne en terme de qualité et de satisfaction client sur le marché américain loin devant tous ses concurrents. Pourquoi ?  Toyota encourage l’innovation auprès de tous ses collaborateurs. C’est l’une des raisons invoquées pour expliquer la croissance régulière de l’entreprise.Les équipes en charge des blockbusters sont sollicitées en permanence pour proposer des améliorations et des nouveautés.  Les équipes d’innovation travaillent en parallèle sur les modèles qui construiront pour partie l’avenir de l’entreprise. L’innovation est donc partagée par tous.

Chez General Motors, l’approche est tout autre. L’objectif est double : contrer les marques japonaises alors en forte croissance sur le marché US  et renouveler les méthodes de production, de management et de marketing. Le pari est le suivant : favoriser l’émergence des meilleures idées hors des contraintes, pour les réintégrer ensuite au sein de la maison mère. Une filiale indépendante est ainsi créée à la faveur du projet Saturn.

Les équipes de Saturn Corporation sont encouragées à innover sur tous les aspects du projet : design, production, marketing, ventes et services clients. Une usine dédiée est construite dans le Tennesse. GM peut proposer dès 1989 des voitures économiques, d’un très bon rapport qualité/prix, capables de concurrencer Toyota. Le lancement de Saturn fut un grand succès auprès des consommateurs.

En revanche, Saturn n’a pas tenu ses promesses sur le moyen terme. Le fonctionnement «  hors règles » de Saturn Corporation, une ponction totale de 5 milliards de dollars sur les autres projets du Groupe pour financer la création de cette nouvelle voiture ont engendré de grandes jalousies et de nombreux ressentiments de la part des autres divisions de GM. Peu d’efforts ont été consacrés à la vitalité de la marque, une fois qu’elle fut réintégrée dans le giron de General Motors. Le modèle Saturn a été définitivement arrêté en 2010.

 

Revenons à l’essentiel : votre entreprise ! Vous avez le sentiment que vos projets d’innovation sont menacés par l’un ou l’autre de ces guet-apens? Vous souhaitez établir un état des lieux ? Trouver des chemins de traverse pour ne pas vous faire prendre dans une embuscade ? N’hésitez pas à nous contacter ! Nous vous accompagnons dans la définition de moyens utiles pour ne pas être pris au piège .

 

 

 

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