Ma conviction

« Pour innover pour le monde futur, stratégie, créativité et culture doivent marcher de concert »

Comment innover plus sûrement en Sustainability ? 5 bonnes pratiques à cultiver !

Innovation is a journey, not a destination. Comment expérimenter le voyage de l’Innovation de façon positive ? En particulier dans le domaine de l’Innovation Durable et Responsable, inscrit dans le temps long?

Nous savons que les innovateurs créent sous fortes contraintes, doivent éviter pièges et faux semblants nombreux (nos articles des 21 octobre 2020 et 4 novembre 2019).

Tout comme les voyageurs, à la découverte de nouvelles contrées. Chaque alpiniste, navigateur, marcheur avisé emporte un guide dans ses affaires. Il y trouve des informations essentielles, dont il décide de faire usage ou non. Il y consigne des enseignements qu’il partagera plus tard avec d’autres.

Il en est de même pour l‘innovateur contemporain. A chaque stratégie d’innovation, un guide de bonnes pratiques. A chaque entreprise ou organisation, sa façon de l’utiliser  de le transformer. Découvrons ensemble les 5 préconisations utiles pour que les initiatives en Innovation Durable et Responsable portent leurs fruits. 

1#- Construire et animer le réseau. 

Les innovations  durables et responsables concernent plutôt les marchés matures  où les infrastructures, les règlementations et systèmes politique sont très organisés, codifiés et installés de longue date (notre article du 27 Octobre 2020).

Or, une voiture à hydrogène n’a rien à voir ni technologiquement, ni philosophiquement avec une voiture à essence. Les pratiques de l’agriculture biologique n’ont rien à voir avec l’agriculture industrielle intensive. L’économie circulaire remet en cause des circuits rodés depuis environ 60 ans avec la Grande Distribution.

La mise à disposition sur les marchés de ces nouveaux biens « sustainable » suppose donc des changements profonds dans les systèmes et réseaux en place. Ainsi dans l’énergie, la construction, les transports, l’Agriculture. 

De nouvelles techniques et technologies,  réglementations, instruments financiers pour investir, modalités d’achats, modes de collaboration et de partenariat, d infrastructures et organisations, de nouveaux business modèles, de  nouvelles préférences de marché, de nouvelles valeurs culturelles et donc de nouvelles façons d’être au monde bouleversent les écosystèmes des entreprises innovantes en DD. 

Le travail de connection et de lien est  fondamental pour faire évoluer les relations pré- existantes. 

Comment élaborer l’écosystème utile ? 

// Construire ou reconstruire les réseaux indispensables

  • Les réseaux internes 
  • Les réseaux avec les partenaires ( fournisseurs et distributeurs)
  • Les réseaux avec les concurrents , confrontés aux mêmes enjeux de marché et d’environnement, 
  • Les réseaux avec  les forces politiques et les instances réglementaires  
  • Les réseaux scientifiques et techniques 

// Repérer  les réseaux émergents

Que regroupe cette notion de réseau émergent ? A la fois la réorganisation de certaines connections existantes dans une configuration différente et l’apparition de nouveaux liens.  Les lieux de nouvelles connections sont nombreux. 

  • Consommateurs 
  • Clients 
  • Concurrents
  • Distributeurs
  • Fournisseurs 
  • Législateurs 
  • Politiques 
  • Investisseurs  
  • Inventeurs
  • Entrepreneurs
  • Scientifiques 
  • Consultants .

 Réseau donc !

 

2 # – Manager Science et Politique

En ce temps de pandémie Covid-19, nous re-découvrons la relation Science et Politique. Les prévisions scientifiques influencent les orientations politiques ! 

Ceci n’est pas nouveau. 

Si nous nous replongeons dans l’histoire avec Copernic et Galilée, nous re-découvrirons leurs liens avec les pouvoirs  politiques et religieux. Pour les courageux, nous recommandons l’essai très complet de Jean Yves Heurteubise . Science et Politique ». http://sens-public.org/articles/486/.

Force est de constater qu’en dépit des alarmes des scientifiques, les actions politiques sont lentes dans le domaine de la sustainability face aux intérêts établis. Celà étant, les décisions politiques  existent et sont légifèrées au niveau européen ou global. 

Et c’est justement ce paysage « Science et Politique » qui crée nombre d’opportunités pour les entreprises. Pensons à Peter Drucker, « tout changement est une opportunité pour innover ». ( Notre article du 2 avril 2020) . Ce tableau est souvent observé avec peur. `Ainsi, l’ industrie automobile est moins soucieuse aujourd’hui de son rôle dans le changement climatique que des changements politiques qui vont déterminer ses coûts et bénéfices pour les 10 prochaines années. Les entreprises alimentaires ou de soft drink sont moins préoccupées des problèmes de diabète que des changements réglementaires possibles sur leurs marchés.

Comment modifier la trajectoire ? 

  • Mesurer l impact environnemental et social de son entreprise
  • Intégrer la prévision scientifique dans sa stratégie 
  • Mesurer l’impact des décisions politiques prises en lien avec les scientifiques 
  • Se battre avec les armes traditionnelles du lobbying, (fourbies par les entreprises non sustainable !) pour accélérer les engagements politiques 
  • Consacrer du temps et de l’énergie à influencer les changements.

Nous reviendrons sur ces aspects au fil du mois de Novembre. 

L’essentiel à retenir est que l’Innovation Sustainable nécessite ce qu’aucune autre forme de stratégie d’innovation n’exige : s’engager en politique et être en prise permanente avec l’actualité scientifique. A moins de dédier cette mission à une équipe bien définie, celà est impossible. 

 

3# – Recombiner des techniques existantes (Recombinant Innovation). 

Dans notre article 26 octobre, nous avons analysé les défis qui attendent les  entrepreneurs de la Sustainability. Deux nous intéressent ici : le défi de l’injonction « better/faster/cheaper »  et celui du rêve d’innovation de rupture. 

Investiguer l’existant, l’adapter, le recombiner permet de s’ affranchir de ces diktats avec succès. Cette approche recombinatoire, proche de la démarche de génie génétique, peut conduire à des solutions innovantes très intéressantes. 

Ainsi la production d’éthanol à base de mais (biocarburant)  est une adaptation des équipements de production du sirop de mais à haute teneur en fructose.(HFSC, connu sous le nom générique de glucose-fructose , utilisé comme édulcorant agroalimentaire). 

Les très sérieuses IBM et Cisco  investiguent des opportunités sur les marchés de l’eau, de l’énergie et de l’agriculture .Leurs technologies, leurs connaissances de la Big data , leurs réseaux et positions puissantes de lobbyistes leur confèrent des avantages compétitifs certains . Qui aurait pu penser que IBM et Cisco s’affronteraient sur le marché de l’agriculture ou de l’énergie ? 

La démarche recombinatoire  présente plusieurs intérêts :

  • Levée de la résistance des brownfield markets aux technologies émergentes, qui menacent l’ordre industriel établi
  • Suppression du risque des techniques non testées à grande échelle, qui posent la question de la profitabilité et de la reproductibilité
  • Levée de l’incertitude  financière et stratégique, liée à la croyance dans  l’innovation de rupture 

Comment mettre en oeuvre une telle pratique ?  

Recourir à l’open innovation et aux réseaux tissés par les scientifiques. 

Faire appel à des passeurs de savoir : les designers 

Les designers sont extraordinairement agiles dans la création de recombinaisons d’éléments existants, leur adaptation, leur ré écriture , pour au final construire de nouvelles solutions. Ils sont nourris à la fois par leur curiosité professionnelle, leurs expériences sur des marchés extrêmement variés, la résolution de questions  extraordinairement diversifiées, leurs fortes aptitudes associatives. Ce sont ces couches successives de « savoir « qui leur confèrent une capacité indiscutable à identifier de nouvelles opportunités par recombinaison.   

Repérer les innovateurs internes 

Nous avons consacré plusieurs articles à l’ADN de l’ innovateur. L’association est le caractère requis pour créer des combinaisons de techniques existantes afin d’en produire de nouvelles . Et comme nous le savons, l’acquisition de cette compétence se travaille.

A vos exercices, donc ! 

 

4#- Designer les révolutions 

Le rôle traditionnel dévolu au design est de différentier pour attirer l’attention. 

Qui dans la communication graphique, qui dans le dessin d’une voiture ou d’une paire de sneakers, qui dans l’architecture. Dans tous ces champs d’application, nous rencontrons le biais de la quête de création spectaculaire.

En innovation sustainable, la mission du designer est autre. Il doit rendre une révolution technique ou technologique acceptable, voire familière. 

C’est que ce nous rapporte l’anecdote de la commercialisation de la première ampoule électrique. Thomas Edison décida de la proposer avec la puissance la plus faible de la gamme des possibles disponibles. Son pari ? Approcher  l’intensité lumineuse des bougies pour faire adopter l’électricité rapidement par les consommateurs. Pari réussi ! De la même façon , pourquoi les voitures électriques sont sensiblement peu différentes des voitures à essence ? Il y aurait pourtant bien des façons de concevoir un nouvel objet. 

Ce n’est pas une question de créativité ou d’imaginaire en panne ! Les designers doivent préserver un peu de la zone de confort des parties prenantes, au risque sinon  de voir la nouveauté tech rejettée. Par les utilisateurs finaux bien sûr, mais aussi rejet par l’écosystème de l’entreprise : collaborateurs, fournisseurs et distributeurs, législateurs et politiques. 

Ainsi la technologie embarquée dans les produits  Nest offre des services époustouflants . Nest (Google Nest aujourd’hui) propose un véritable hub de systèmes connectés et de gestion coordonnée de l’énergie domestique. En 2011 ,  Nest est proposé comme un thermostat ultra smart, désigné par Tony Fadell (le père du ipod). La tech embarquée est puissante, activable mais passée sous silence. Ce n’est évidemment plus le cas aujourd’hui. Le montant de l’acquisition de la société de Fadell par Google en 2014 laisse rêveur :  3,2 milliards de dollars, soit 10 fois le CA annuel estimé au bout de 3 ans d’existence. 

Ce prix ne correspond pas à une avancée technologique révolutionnaire, non, mais à un design supérieur, permettant l’appropriation progressive d’une révolution technologique sustainable ! 

Nos amis américains dénomment la démarche design en Innovation durable et Responsable de façon spécifique. Ils parlent de  Robust Design ( inspiré de la terminologie de Robust Strategy du sociologue Eric Leifer).

Le Robust Design s’occupe ainsi  de

  • Domestiquer le futur
  • Designer pour toutes les parties prenantes de la sustainability
  • Designer pour le long terme ( flexibilité pour évoluer dans le temps)

5#- Changer de business model 

Developper une innovation durable et responsable nécessite souvent un changement de modèle. L’offre et les capacités organisationnelles de l’entreprise sont en effet modifiées dans ce processus . 

 Quatre questions pour une première estimation : 

  • Quels produits ou services attendent les clients (actuels, oubliés, prospects) ? 
  •  L’entreprise est- elle capable de produire ces biens nouveaux ?
  • Quel est le modèle de rentabilité de ces nouveautés ? 
  • Quelles sont les capacités requises pour répondre ?
  • Quelles sont les capacités indispensables pour un développement de marché sur le long terme ?

Lorsque les réponses emmènent toutes sur des éléments nouveaux, lorsqu’elles sont bien alignées entre elles , il est temps de changer votre business model ou de créer un modèle ad hoc quelque part,  pour délivrer la nouvelle offre !

En théorie, celà parait simple . En pratique beaucoup moins !

Les équipes en charge des innovations d’offre ne sont pas celles qui gèrent les changements d’organisation et réciproquement. Ensuite, sans implication des responsables de l’entreprise, les changements organisationnels ne se réalisent pas ; et surtout, les nouvelles capacités nécessaires ne sont ni identifiées ni pourvues. 

 « Every successful company is already fulfilling a real customer need with an effective business model, whether that model is explicitly understood or not. But these business models become rigidities because they shape how problems are defined and solutions choosen when new market opportunities emerge… As a result, the companies can’t easily see new situations requiring all new capabilities. Changing, adding or dropping current activities are difficult steps that can trigger significant resistance and even outright hostility within a company . And yet it is central to sustainable innovation. »

Mark Johnson, Clayton Christensen, Hennin Kagermann 

 

C’est souvent pour cette raison que l’ expérimentation du modèle se déploie sous l’aile protectrice de la R&D, de façon isolée du reste de l’entreprise. Les ajustements peuvent se faire rapidement avant que l’équation « nouvelle offre/nouvelles capacités organisationnelles/ nouvel écosystème »   ne donne naissance à une BU, une filiale ou même  ne définisse  le modèle business dominant de l’entreprise.

 

Pour conclure,

Revenons à vous et à votre entreprise !  Vous avez des besoins d’accompagnement en innovation recombinatoire ? En conduite de projets « robust design » ? N’hésitez pas à nous contacter, nous serons heureux de partager avec vous, puis de faire bénéficier vos problématiques de notre expérience à résoudre ces formes de complexités 🙂

 

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